很开心在美好的周三又跟大家以文字的形式见面啦，回顾上周我们讲到BANI时代的领导力需要拥有教练的思维和能力，开启教练型领导力的修炼，是时代的召唤，也是我们每个人必修的课题。到底什么是教练型领导？教练型领导真的有那么神奇的效果吗？屏幕面前的你是否充满了好奇和期待，接下来，我将带领大家更近距离的了解教练型领导力。
相信你们对领导力都不再陌生了，那什么是教练呢？有一年端午节，我在深圳参加玛丽莲老太太的《赋能教练》的认证课程，有朋友看到我朋友圈的分享，调侃的说：“教练是神啊，都不过节吗？”，还有朋友回复说：“教练是超人”。一直也有很多对教练技术感兴趣的朋友问我：教练是什么？接下来，我想就我的体验来分享一下：
1.什么是教练
先从一个案例来说吧，一个员工带着“如何提升自己沟通能力和专业能力”的问题来找到你的时候，你通常情况下有两种做法：
一是告诉他你知道的方法和途径，给出你的建议或者方案；
二是你不给建议，你会问他：“为什么这个对你而言这么重要呢？”“如果你的能力提升了，对你而言意味着什么呢？”“如果这些都实现了，你会看到什么样的画面呢？”“你会成为什么样的人呢？”“如果我们可以找到一些方法提高这些能力，那会是什么呢？”“如果我们请三位你认为在这个事情上可以帮助到你的导师，他们会是谁呢？”等等类似的问题。
上面第二个是纯教练沟通中的提问，通过强有力的问题，支持对方去探索，带着他们看向未来想要的那个愿景，激发对方内在的能量，陪伴着对方，让对方自己发现内在的资源，找到解决问题的答案。
所以，我们可以看到，教练具备以下特点：
教练是面向未来的，不关注过去，不探寻原因，只聚焦未来的成果；
教练是正向积极的，把负向放在一边；
教练是中立的，没有个人价值观，没有评判，不给建议和答案，更加不会评判和指责；
教练是一面镜子，给你客观的呈现，让你自己更好的觉察；
教练是伙伴，需要持续的陪伴，陪伴也是一直支持和力量；
教练的过程也是流动的过程，没有预设，更没有投射，相信对方；
通过上面的分享，相信大家都对教练有了一定的概念和认识，接下来我们进一步了解教练型领导力是如何发挥作用，为什么可以提高绩效。
2.教练型领导为什么有效？
有了对教练的了解，我们不难看出它跟传统的“命令和指挥”的老板型管理有着显著的不同，教练型领导会激发并释放员工的潜能，让其自动自发，提升效率和效能。在这个过程中，可以帮助员工更有效地沟通，更快速的成长，发展并运用技能，从而达到目标。相对于传统型领导，我们看看教练型领导者是如何做的：
他们会把“命令、指挥、告诉、控制”转变为“提问、倾听、启发、赋能；
他们把自己从“解决问题的高手”转变为“赋能于人的高手”；
他们从“给予答案”转变为“让员工寻求答案”；
他们从“控制管理”转变为“授权激发”；
他们从“关注结果”转变为“关注过程和结果”；
他们从关注“短期绩效”转变为“关注短期绩效并关注长期绩效”；
他们从“关注任务”转变为“关注任务和人员的发展”；
他们从“授人以鱼”转变为“授人以渔，授人以欲”；
如果你是员工，你会更喜欢哪一种领导风格呢？相信你会毫不犹豫的选教练型领导。
再看职场，我们职场已经是五世同堂，50后、60后、70后、80后、90后，随着50后退出00后又进入了。
越是年轻这一代，跟过去越不一样。00后现在是就业大军，新时代员工最关注的是什么呢？根据调研数据显示，新时代员工需求的排序是被欣赏、参与感、被理解。
他们自我意识被唤醒，他们眼里没有权威，更渴望在职场当中被看见，有意义感、有价值感，这是传统的领导方式—命令式、指导式、甚至辱蔑式的领导是不能给予的。
这种特点使得传统的领导方式、传统的领导模式面临巨大的冲击，领导者必须改变自己，才能够真正发挥“领”和“导”的这样一种作用。
特别是互联网大厂各种企业，有人说：“没有什么时候的互联网大厂领导比今天的脾气更好了，不敢得罪员工。”
因为90后员工特点就是“你让我不爽我就走”。
怎么让他们感觉更好？
于是，体验式的管理进入到人们的视野，良好的员工体验会带来满意度，敬业度，进而对工作主动性有提升，对组织的绩效产生影响。
丹尼尔.平克在《驱动力》一书中写道：“员工的工作动机就是员工的个人发展。”作为领导者，如何激发员工的动能，发展自己，同时也发展组织呢？他提到三个方面：自主、精通和意义。这正是教练型领导所践行的，通过赋能员工，让他们掌握自主的权力，激发他们寻找最佳的方式；让他们在自主解决问题的过程中找到把事情做的更棒的原动力，在解决问题的过程中获得成就感和自信心，然后变的精通专业；同时帮助他们找到工作的意义，通过提问和启发让他们发现真正的意义——拥有对愿景和目标的渴望和使命感，觉得自己已成为完成某个重要任务的一部分。在教练型领导下，每一位员工都能找到内驱力，积极主动的解决问题，达成目标，同时获得快速成长，这也正是教练型领导可以提高绩效的原因所在。
讲到这里，屏幕面前的你是不是再一次对领导力燃起了希望，充满信心。摩拳擦掌之际，或许你又犹豫了，我也想做教练型领导者，但要怎么赋能我的员工呢？
3.教练型领导者如何给员工赋能？
“赋能”二字，我们从字面意思看，就是赋予员工能量和力量，帮助员工实现由内向外的成长。作为教练型领导者，首先我们自己要具备正向积极的能量，不急躁、有耐心；不焦虑、敢梦想；不怀疑、能信任；去自我，聚焦人。这是赋能他人的前提和基础。
其次，我们要学会倾听，当聆听者关上了自己内在的对话，关上了所有的评判、看法和建议，而聚焦在说话人说的身上，关注对方的需求和感受时，这样的沟通才是高效的，才能带来更多的可能性。
第三，我们要先学会提问，提问比回答更有力量。一个好的问题会引发思考，开启探索，帮助员工找到真正的目标和方向。所以教练型领导需要从有力的提问开始做起，这是激发员工内在动力最有效的方式。
第四，我们要学会授权，通过提问帮助员工找到目标和方向，在确定目标之后，让员工自己决定达到目标的路径，这样员工才有参与感、掌控感和成就感。同时，这也是与我们建立信任最好的方式，因为领导的授权意味着认可。
第五，我们要学会赋能反馈，有效的反馈起到激励作用，教练型领导者常用的反馈有两种，一种是积极型反馈，也就是欣赏和鼓励；另一种时发展型反馈，帮助员工指出和发现不理想的行为以及需要改善的地方。当两者结合起来就是最好的赋能反馈，通过欣赏、赞美和认可对方，表达你更多的期许，让员工的发展面向未来。
只有以“赋能”为核心去构建教练型领导力，才能释放自己的潜能，释放他人和组织的潜能，才能实现真正意义上的教练型领导。
今天我们分享了什么是教练，教练型领导为什么能够提高绩效，以及如何成为教练型领导者，相信大家对教练型领导者有了很多新的认识。除此以外，如果你想成为教练型领导者，还需要知道和做到些什么呢？
敬请期待下周三，第4篇：教练型领导需要掌握哪些理念？
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